拉姆：这种人员评估方式有时能给企业带来数以十亿计的损失。我就曾经听说过这样一 件事。几年前，一家市值 40 亿美元的化学公司的 CEO 投资 2．5 亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正 是他战略的一 部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的 工作非常出色。2001 年早些时候，这位 CEO 给我打电话，告诉我：“你愿意去印度尼西亚 吗?我在那边的投资陷入了困境。你能帮我一下吗?”然后我就去了雅加达，到了那里之后， 我发现情况已经到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定期限。那 位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧， 甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生 产的产品。
显然，这位经理并不适合管理在印度尼西亚的业务。实际上，即使是在巴西(在印度尼 西亚表现得更为明显)，他也根本不懂得如何去执行一项计划。是的，他在巴西的工作非常 出色，但从根本上来说，他还是一名技术人员，而非职业经理人。他并不懂得如何处理公司 与客户和市场的关系，不懂得什么是明智的定价策略。他不懂得在一个国家里(如印度尼西 亚)如何去培养和维持与各级政府部门的关系。他无法进入当地的政治圈，但这是进人当地 市场的一个前提条件。他不能从全局上把握企业的经营要领，甚至不懂得如何去衡量一个企 业是盈利还是亏损，更不会去选择适当的人选。而且即便是在这种情况下，他和总部之间也 没有建立任何真正的接触——总部也没有派人去了解印度尼西亚的情况。公司的 20 名高级 执行官没有一个人去过印度尼西亚，即便是在度假的时候。所有的建议都是从一家美国的咨 询公司花钱买来的，对处理当地现实情况根本没有任何帮助。